El entorno es el conjunto de hechos y factores externos a la empresa relevantes para ella, con los que interacciona y sobre los que puede influir pero no controlar, que se concretan en un conjunto de normas y relaciones establecidas que condicionan su actividad.

Se divide en dos partes:

Entorno General. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la realidad exterior de la empresa. Son los factores más alejados de la empresa sobre los que su capacidad de influir es mínima. Estos factores afectan a todas las empresas.

Entorno Específico. Son los factores que manifiestan las características del sector en el que opera cada empresa y por lo tanto inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores más cercanos, la empresa puede ejercer alguna influencia sobre ellos.

a) Análisis Porter

b) Análisis DAFO

 

Análisis Porter

Está formado por aquel conjunto de factores que afectan a la empresa de forma directa en función del sector en el que actúe.

La empresa debe observar atentamente la evolución de su sector para así conocer los cambios que se están produciendo en las fuerzas competitivas del mismo y en la presión competitiva existente, puesto que de la competencia en el sector van a depender los beneficios de la empresa y su rentabilidad.

M. Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad o competencia entre las empresas de un sector.

1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales: La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posición en el sector.

En nuestro sector no hay mucha competencia puesto que no hay muchas empresas que se dediquen a la venta de patinetes con batería.

2) Amenaza de entrada de nuevos competidores: Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligará a bajar los precios y, por otro, producirá un aumento en los costes, puestos que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado deberán incurrir en gastos adicionales.

La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de:

a) Barrera para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para instalarse. Las barreras de entrada más frecuentes son:

-Ventajas de coste de las empresas instaladas.

-Diferenciación constante de los productos.

-Existencia de economías de escala.

-Altas necesidades de capital.

-Limitaciones impuestas por los gobiernos.

Las barreras de entrada son mínimas porque no se necesita gran cantidad de capital y la diferencia solo existe en el tipo de batería, porque el resto del producto es semejante.

b) La dificultad de acceso a canales de distribución.

c) Reacción esperada. La reacción que las nuevas empresas esperen que tengan las empresas ya instaladas, de cara hace más difícil su entrada o permanencia en el sector afectará también a la posibilidad de nuevos ingresos.

La reacción puede ser negativa para nuestra empresa porque las demás de nuestro sector pueden empezar a utilizar batería solares, copiando nuestra idea.

3) Amenaza de productos sustitutivos: La entrada de productos sustitutivos en el mercado hará que los precios bajen para hacer frente a la competencia adecuada y por lo tanto y baje también la rentabilidad del sector. 

Para proteger su producto, las empresas del sector deberán intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el público, mejorando la relación prestaciones/ precio e intensificando su política comercial.

Los productos sustitutivos pueden reducir la rentabilidad del sector porque pueden obligar a protegernos bajando precios.

La creación de productos sustitutivos depende fundamentalmente de las innovaciones tecnológicas.

Este factor nos afecta mucho porque existen bastantes bienes sustitutivos, como el uso del coche, el autobús, la bicicleta, las motos...

4) Poder negociador de los proveedores: Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuiría.

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores:

-Cuantos menos sean los proveedores mayor es su poder.

-Cuanto más importante es el producto para el cliente mayor es el poder del proveedor.

-Cuando no tiene sustitutivos mayor es el poder del proveedor.

-Los proveedores de productos diferenciados tienen más poder.

-Si el proveedor puede hacer una integración vertical hacia delante tiene mayor poder. Es decir, cuando un proveedor asume las funciones de su cliente.

En nuestro caso, los proveedores tienen poder porque no hay muchas empresas que se dediquen a los patinetes con batería y además nuestro producto incorporaría un solar, y no hay muchas empresas que se dediquen a proveer a otras ese tipo de productos.

5) Poder negociador de los clientes: Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por partes de los vendedores.

Los clientes actúan para bajar los precios, aumentar la calidad, exigir mayores prestaciones y hacer que los competidores se enfrenten unos a otros. El poder de los clientes para conseguir estos efectos no es el mismo en todos los sectores.

Depende de factores como:

-Si hay pocos clientes y compran gran parte de la producción su poder (de los clientes) será mayor.

-Si el producto comprado es fundamental para el cliente y existen poco competidores directos o sustitutivos el cliente tendrá poco poder.

-Si los productos están diferenciados los clientes percibirán características diferentes y es posible que sean fieles a alguno en particular, por lo cual no se quejarán tanto en precio y su poder disminuye.

-Si el cliente ve la posibilidad de fabricarse el producto que compra, su poder negociador aumentará pues presionará en precios, al menos hasta que ese precio iguale el coste de fabricarlo él mismo.

-La información es poder, cuanta más información tienes más le puedes apretar las clavijas a la otra parte en cualquier negociación.

Hay que tener en cuenta que el poder relativo de compradores y vendedores no es fijio. Es un proceso de negociación continua y dinámica donde en cada momento hay que evaluar las fuerzas de ambas partes.

El poder negociador de los clientes será mínimo porque podrán elegir entre la batería normal o una más ecológica como es en nuestro caso.

 

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Análisis DAFO

Una de las técnicas más habituales de análisis del entorno es el análisis DAFO. Esta técnica se desarrolla en las siguientes cuatro etapas:

a) Concretar las oportunidades y amenazas que el entorno supone para la empresa en base al análisis de sus factores, definidas como los aspectos favorables y desfavorables que el entorno presenta a la empresa. Se trata de obtener conclusiones del análisis del entorno, o análisis externo.

b) Concretar los puntos débiles y puntos fuertes que la empresa presenta en relación a aquellos factores, es decir, los aspectos favorables y desfavorables que la propia empresa presenta de cara a conseguir sus objetivos. Para ello la empresa debe realizar un análisis interno de sus áreas funcionales para conocer los aspectos favorables o desfavorables que estas presentan de cara a conseguir sus objetivos.

c) Confrontar los resultados de los análisis externo e interno y sacar conclusiones. Las letras que forman la palabra DAFO en castellano son las iniciales de los cuatro elementos a contrastar: puntos (D)ébiles, (A)menazas y puntos (F)uertes y (O)portunidades.

d) Obtener conclusiones y detectar situaciones positivas, inciertas y negativas en las relaciones de la empresa con el entorno de cara a la consecución de sus objetivos. Este proceso se realiza mediante la presentación de lo que se llama matriz de impactos.

El análisis de la matriz de impactos será guía para definir los diferentes tipos de estrategia que cada tipo de situación requiera para ser tratada, tanto desde el punto de vista global como del de cada una de sus áreas básicas de actividad de la empresa: estrategias defensivas, ofensivas, de supervivencia o de reorientación.

El conjunto de estas estrategias de respuesta conformarán el plan estratégico de la empresa que asegurará sus misiones y los planes operativos de detalle en relación con cada área funcional.

Debilidades

La crisis económica que sufre España actualmente.

Somos una empresa desconocida y nueva.

 

Fortalezas

Es un producto ecológico.

Es innovador.

Útil para todas las edades.

Amenazas

Los diversos transportes que existen en la actualidad y que son más cómodos (automóvil, autobús, moto...)

Las empresas que ya han venden patinetes con batería.

Posibilidad de que las empresas que ya se dedican a este sector nos copien.

 

Oportunidades

Posibilidad de exportación.

Medio de transporte más barato a largo plazo que un coche o ir en autobús.

 

 

Matriz de impactos

  Puntes fuertes Puntos débiles
Oportunidades Situaciones positivas

Estrategias ofensivas

Situaciones inciertas

Estrategias de supervivencia

Amenazas Situaciones inciertas

Estrategias defensivas

Situaciones negativas

Estrategias de reorientación

 

Hemos elegido una estrategia defensiva porque es la primera empresa que montamos y, al ser emprendedores, tenemos que defendernos frente a nuestros competidores para que nuestra empresa no quiebre. A nuestro favor tenemos las ganas de trabajar y sacar adelante nuestra empresa y que es un productor que, aunque ya existe, incorpora una parte innovadora, como es la batería solar.

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