Desarrollo de proyectos empresariales

Curso IFES 2001

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Organiza: IFES.

 

 Realizado por: Grupo 1

 

Índice

1.- LOS PROMOTORES ......................................................................................

2.- PLAN GENERAL DE LA EMPRESA ............................................................

A.- Presentación de los promotores .................................................................

B.- La idea ........................................................................................................

C.- Análisis de la idea ......................................................................................

D.- Análisis del entorno ...................................................................................

D.1.- Factores generales ...............................................................................

D.2.- Factores específicos ............................................................................

D.3.- Análisis DAFO ....................................................................................

* Estrategia ..................................................................................................

* Nombre y logotipo ....................................................................................

* Viabilidad del proyecto .............................................................................

E.- Legalización de la empresa ........................................................................

E.1.- Factores ...............................................................................................

E.2.- Definición ...........................................................................................

E.3.- Procedimiento administrativo ..............................................................

F.- Localización de la empresa ........................................................................

F.1.- Factores ...............................................................................................

F.2.- Locales ................................................................................................

F.3.- Costes ..................................................................................................

F.4.- Plano ...................................................................................................

G.- Área de organización y recursos humanos ...............................................

G.1.- Organigrama .......................................................................................

G.2.- Número ...............................................................................................

G.3.- Empleados ..........................................................................................

G.4.- Horario y retribución ...........................................................................

G.5.- Asesores externos ................................................................................

G.6.- Seguridad e higiene en el trabajo .........................................................

G.7.- Responsabilidad social de la empresa ..................................................

H.- Área comercial ...........................................................................................

H.1.- Análisis del mercado .........................................................................

H.1.1.- Competidores ............................................................................

H.1.2.- Clientes ......................................................................................

H.1.2.1.- Área geográfica ..................................................................

H.1.2.2.- Nuestros clientes. Encuesta .................................................

H.1.2.3.- Segmentación .....................................................................

H.2- Plan de marketing ..............................................................................

H.2.1.- Producto / Servicio ....................................................................

H.2.1.1.- Definición ..........................................................................

H.2.1.2.- Necesidad que cubre ...........................................................

H.2.1.3.- Novedad y ventajas competitivas ........................................

H.2.1.4.- Complementarios ................................................................

H.2.1.5.- Nombre y logotipo ..............................................................

H.2.1.6.- Presentación .......................................................................

H.2.2.- Precio .........................................................................................

H.2.2.1.- Política de precio ................................................................

H.2.2.2.- Incentivos ...........................................................................

H.2.3.- Comunicación ............................................................................

H.2.3.1.- Medios ...............................................................................

H.2.3.2.- Empresa especializada ........................................................

H.2.3.3.- Costes .................................................................................

H.2.4.- Canales de distribución y de venta ...........................................

H.2.4.1.- Tipo de distribución ............................................................

H.2.4.2.- Distribuidores .....................................................................

H.2.4.3.- Agentes comerciales ...........................................................

I. Área de aprovisionamiento y producción ....................................................

J. Área económico – financiera .......................................................................

J.1.- Plan de inversiones .............................................................................

J.2.- Plan de financiación ........................................................................

J.3.- Previsión de tesorería .........................................................................

J.4.- Cuenta de resultados previsional .......................................................

J.5.- Balance previsional ............................................................................

J.6.- Viabilidad del negocio. Criterio VAN .......……...............................

Conclusión ………………………………………………………………………

 

 

 

1.- Los promotores

El proyecto objeto del presente estudio va a ser promovido, en principio, únicamente por mí mismo.

Si he de ser realista, pienso que mis dotes organizativas, como pueden ser la paciencia o la capacidad para trabajar en equipo, pueden ser puestas mejor en funcionamiento en una organización o empresa establecida de antemano que en un negocio emprendido por mí mismo.

Quizá influye en ello, no el miedo a la responsabilidad, sino el hecho de que en mi entorno familiar o académico no se me ha animado a ello durante los últimos años, pero sí a incorporarme a una empresa o la administración.

No obstante, mis conocimientos, aunque tan sólo sean teóricos, pueden ayudarme a desarrollar una idea que me gusta y que desarrollo en los próximos capítulos.

 

  

2.- Plan general de la empresa

La empresa que propongo promover en solitario es una consultora de ingeniería ubicada en la Zaragoza que las pymes aragonesas podrían subcontratar para trabajos específicos y concretos tales como:

Se trata entonces de una consultoría muy genérica que abarca todas las ramas de la ingeniería actual.

El hecho de cursar actualmente el último año de Ingeniería Industrial Superior puede ayudarme a la hora de iniciar esta andadura.

 

 A.- Presentación de los promotores

En la página siguiente adjunto un currículum personal, todavía no dotado de experiencia profesional alguna.

Tampoco pueden apreciarse rasgos que hagan, en principio, adivinar en mí al prototipo de joven emprendedor.

  

B.- La idea

Muy resumidamente se analizan algunas de las ventajas e inconvenientes de la idea elegida:

Idea:

Ventajas:

Inconvenientes:

  

C.- Análisis de la idea

Como se ha comentado anteriormente, la idea inicial consiste en una consultoría muy genérica de temas de ingeniería.

También contemplo la posibilidad en un futuro de asociarme a un licenciado en Administración y Dirección de Empresas bastante receptivo al autoempleo.

  

D.- Análisis del entorno

Mediante la observación del entorno específico y del entorno general y los cambios sociales que actualmente se están produciendo en la comunidad autónoma aragonesa se trata de adivinar si las circunstancias son propicias son propicias para la implantación de mi negocio, identificando las amenazas y oportunidades.

También se realizará posteriormente un análisis interno de mi empresa para tratar de encontrar los puntos débiles que debo cuidar y los puntos fuertes de los que me debo aprovechar.

Los resultados del análisis del entorno específico y de los puntos fuertes y débiles del negocio quedarán reflejados finalmente en la matriz DAFO.

  D.1.- Factores generales

En principio, el mercado objetivo serán las pymes aragonesas, aunque sin perder de vista la visión global de España, ya que si el negocio prospera no descarto la posibilidad de expansión al territorio nacional.

Dada la naturaleza del negocio, la influencia de los factores políticos y legales no es mucha.

Quizá la política de privatizaciones del Partido Popular puede suponer un marco favorable para el negocio. Por otra parte, cabe resaltar que, aunque España es un país estable en todos los campos, Aragón todavía se encuentra descolgado en cuanto riqueza y prosperidad empresarial se refiere.

Tampoco van a afectar mucho estos factores a este tipo de servicio.

Quizá la histórica buena imagen de los ingenieros en España pueda otorgarnos un voto de confianza a los ojos de los clientes.

Por otra parte, está claro que la empresa no va a vivir de su imagen y del diseño de sus logotipos.

El auge de la tecnología puede ponernos en el punto de mira de los clientes que deseen:

o      Modernizar sus instalaciones.

o      Informatizar sus procesos.

o      Venderse en Internet.

o      Etc.

Sin perder de vista la calidad, se podría asesorar a empresas que, obligadas o no por sus proveedores, deseen implantar alguna norma ISO,...

 

Una política de estado que estimule la demanda de servicios al sector privado parece en principio interesarnos. También lo harán las disminuciones de impuestos y tipos de interés, pues fomentan la inversión por parte de las empresas.

Dado nuestro carácter local o estatal, la alta inflación española no va a afectarnos en posibles salidas al extranjero. Tampoco lo harán el tipo de cambio o la llegada del Euro, completamente implantado el día en que vea la luz la consultora "RC Consultores Industriales".

 

D.2.- Factores específicos

Vamos a detenernos ahora en los factores del entorno específico y en la determinación de cómo y en qué medida afectarán a la consultora. Se utilizará para ello el análisis de Porter.

Posible competencia de los grandes grupos consultores establecidos en España: Accenture, Boston Consulting Group,...

En Aragón prácticamente no existen consultoras relacionadas con temas de ingeniería, sino que están especializadas casi en su totalidad en calidad y/o en medio ambiente.

En lo referente a las barreras para la entrada, se puede decir que son muy bajas, pues se necesita muy poca inversión para poner en marcha el proyecto y además no existe ningún tipo de limitación impuesta por la administración.

Por otra parte, nuestra inmersión en el negocio no parece que pueda inquietar a los competidores establecidos, por lo que no se esperan represalias.

Nuestro servicio no tiene ningún sustitutivo.

En nuestro servicio no tiene mucho sentido hablar de proveedores.

El poder de negociación del cliente es elevado, ya que el cliente puede plantear la posibilidad de realizar él mismo el servicio que nosotros ofertamos y presionar en precios. Además, el servicio está muy poco diferenciado.

Sin embargo, el elevado número de pymes en Aragón es una gran baza que nos debe animar a persistir en nuestras intenciones.

 

D.3.- Análisis DAFO

A continuación se presenta el análisis DAFO, de vital importancia para la elección de la estrategia a seguir.

o      Juventud e inexperiencia de nuestros ingenieros. Lógicamente, la empresa se va a nutrir de ingenieros jóvenes.

o      Deserción. Debemos asumir con normalidad que un ingeniero nos abandone cuando encuentre un trabajo más estable. El ingeniero actual no concibe el trabajo en una consultora local como seguro.

o      El negocio no comienza con ninguna cartera de clientes más o menos localizada.

o      Estoy convencido en implantar el teletrabajo en mi negocio, lo que hará que jóvenes ingenieros vean apetecible su entrada en mi empresa. El trabajo en equipo no se descuida, y se realizará en las propias oficinas de la empresa.

o      No se necesita una gran instalación, una oficina de unos 60 m2 será suficiente para celebrar reuniones y atender a los clientes.

o      La localización de la empresa, siempre que sea dentro del casco urbano de Zaragoza, no es un factor crítico.

o      Los sueldos de los trabajadores serían muy similares a los de un ingeniero joven que se incorpora a una empresa, es decir, no muy elevados.

o      Contratos con primas por resultados me ayudarán a estimular a los ingenieros.

o      Un buen currículum personal de los empleados me ayudaría a encontrar ingenieros serios y fiables. Se ha pensado en cláusulas en los contratos que impidan el absentismo y la fácil deserción.

 

o      Posible competencia de los grandes grupos consultores establecidos en España: Accenture, Boston Consulting Group,...

o      Poder negociador del cliente, como ya se ha explicado anteriormente.

o      En Aragón hay muchas pymes.

o      No hay ningún tipo de barrera que me impida tratar de venderme a cualquier empresa.

o      Si el negocio prospera, se puede soñar con convertirnos en asesores oficiales de alguna gran empresa establecida en España.

 

En lo referente a la política estratégica, lógicamente debe estar centrada en el liderazgo en coste para así:

Además, el servicio de consultoría ofrece muy pocas posibilidades de diferenciación, por lo que una estrategia de liderazgo en costes parece más apropiada.

 

El nombre elegido en un principio es el de "RC Consultores Industriales". Es en mi opinión un nombre que inspira seriedad y que los clientes potenciales podrán nombrar fácilmente por "RC".

El logotipo de la consultora, desde luego, no tendrá mucha influencia en el devenir de la empresa.

El tipo de letra es "Verdana". No hay una razón clara para elegir este tipo de letra, simplemente el resultado es bueno.

Se ha optado por colores alegres, que transmiten una imagen de juventud y dinamismo, sin tener que recurrir a los típicos colores grises que se suelen asociar al mundo industrial.

El logotipo pensado es este:

  

Es necesario valorar previamente la viabilidad de la idea para evitar un posible fracaso. Para ello, hay que analizar las siguientes cuestiones:

·         Existencia de un nicho de mercado

En Zaragoza prácticamente no existen consultoras relacionadas con temas de ingeniería. Un rápido vistazo a las Páginas Amarillas evidencia que las pocas consultoras existentes están especializadas casi en su totalidad en calidad y/o en medio ambiente. Es notorio, por tanto, el hueco de mercado.

Debe generar cautela, sin embargo, el hecho de que ninguna de estas consultoras se haya decidido a diversificar sus servicios.

No hay que perder de vista, sin embargo, la amenaza de grandes consultoras como Accenture o The Boston Consulting Group.

·         Existencia de un hueco de mercado

Es evidente el hueco de mercado en lo que a temas técnicos de ingeniería se refiere.

·         Volumen potencial del mercado

En Aragón se ubican en torno a 1500 empresas industriales de más de 10 asalariados, todas ellas, en principio, susceptibles de contratar cualquiera de nuestros servicios.

·         Reacción de nuestros competidores

Sólo los grandes grupos consultores pueden tener una fuerza como para inquietarnos, aunque el objetivo de estas grandes consultoras internacionales se aleja mucho de las pymes aragonesas, por lo que podemos estar tranquilos.

·         Tendencia creciente o decreciente del mercado

La estabilidad de las pymes aragonesas está asegurada, más aún con el anuncio de Opel España de la próxima fabricación del nuevo modelo Opel Monocab, que atraerá a nuevas empresas al territorio aragonés. No obstante, la tendencia del mercado también irá ligada en un futuro cercano a las negociaciones tanto del PHN como del trazado del AVE a su paso por Aragón.

·         Cantidad que los clientes potenciales estarán dispuestos a pagar

Dependiendo del trabajo realizado, la cantidad se estima que podrá oscilar entre las trescientas mil pesetas y los dos millones de pesetas.

Hay que tener en cuenta que el cliente es una pequeña o mediana empresa, es decir, ni sus pedidos serán desmesurados ni estarán dispuestos a derrochar el dinero contratando nuestros servicios, ya que muchas veces contará en su nómina con personal cualificado para realizar dichas tareas con solvencia.

  

E.- Legalización de la empresa

Uno de los aspectos que debe analizarse, una vez tomada la decisión de crear una empresa, es el de la forma jurídica que más convenga y mejor se adapte a las características del proyecto que se pretende desarrollar.

  

 

E.1.- Factores

Los principales criterios que hay que considerar son los siguientes:

·         Actividad

Consultoría sobre todo tipo de asuntos de ingeniería.

·         Número de socios

En principio, voy a ser yo el único promotor, lo que limita las formas jurídicas disponibles a:

o      Empresario individual.

o      Sociedad anónima unipersonal.

o      Sociedad limitada unipersonal.

·         Capital

El capital inicial debería ser el menor posible, lo que hace desechar la idea de promover una sociedad anónima unipersonal.

·         Distribución del poder

Lógicamente, concentrada en mi persona.

·         Riesgo patrimonial

Lo tendré que asumir en solitario. Mi responsabilidad será limitada o ilimitada en función de la forma jurídica elegida sea la de empresario individual o sociedad limitada unipersonal.

·         Obligaciones fiscales

El IVA y el IAE serán dos tipos de impuestos que me afectarán, ya sea la forma jurídica elegida la de empresario individual o la de sociedad limitada unipersonal.

Sin embargo, si me convierto en empresario individual, la declaración de impuestos la realizaré por el IRPF, mientras que los beneficios obtenidos por una sociedad anónima unipersonal tributan en el Impuesto sobre Sociedades (los primeros quince millones en un 30% y el resto en un 35%).

·         Subvenciones

Resultan muy ventajosas las subvenciones por fomento de empleo autónomo que otorga actualmente el Gobierno de Aragón:

o      Subvención financiera: reducción de intereses de préstamos que faciliten la disposición de los recursos necesarios para financiar las inversiones requeridas para la conversión de desempleados en trabajadores autónomos, mediante la realización de proyectos empresariales viables (hasta quinientas mil pesetas).

o      Renta de subsistencia: subvención por una sola vez que contribuya a garantizar, durante el inicio de la actividad, unos ingresos mínimos (hasta quinientas mil pesetas, en función del importe del préstamo).

o      Apoyo a iniciativas de autoempleo: apoyar a trabajadores autónomos que hubiesen estado desempleados con anterioridad. Se tendrá en cuenta el volumen de las inversiones realizadas en activos fijos, exigiéndose una inversión mínima de ochocientas mil pesetas (hasta seiscientas mil pesetas, ampliable en un 10% si he sido alumno de un curso DGA en los 3 últimos años).

Además, independientemente de la elección de forma jurídica, el Instituto de Crédito Oficial financia los proyectos de inversión que realicen las pequeñas y medianas empresas en nuestro país mediante su Línea PYME.

Existen seguramente otro tipo de ayudas que se nos escapan.

 

 E.2.- Definición

Dadas las ventajas fiscales, las subvenciones y la poca complejidad de los trámites previos he optado finalmente por la forma jurídica de empresario individual.

La desventaja clara de esta elección es mi responsabilidad ilimitada frente a terceros, lo que me obligará a realizar en un futuro una gestión seria y responsable.

  

E.3.- Procedimiento administrativo

·         Trámites previos al comienzo de la actividad

 

§          Declaración Censal y solicitud del NIF. Este trámite se realiza en una de las Delegaciones de Hacienda en Zaragoza, y la documentación a cumplimentar será:

o        Fotocopia DNI y NIF.

o        Modelo 036.

§         Alta en el Impuesto de Actividades Económicas. Este trámite se realiza en el Ayuntamiento, y la documentación a cumplimentar será:

o        Fotocopia DNI y NIF.

o        Declaración Censal: Modelo 036.

o        Alta IAE: Modelo 845.

§         Licencia de apertura y licencia de obras. Este trámite se realiza en el Departamento de Urbanismo del Ayuntamiento, y la documentación a cumplimentar será:

o        Fotocopia DNI.

o        Fotocopia alta IAE.

o        Planos del local.

o        Licencia de obra.

o        Recibo de ingreso previo.

§         Inscripción de la empresa. Este trámite se realiza en una de las Administraciones de la Tesorería General de la Seguridad Social, y la documentación a cumplimentar será:

o        Fotocopia DNI.

o        Fotocopia del documento de afiliación del trabajador o Modelo A-1 por duplicado.

o        Original y copia del alta IAE.

o        Alta RETA: Modelo TA-2.

·         Trámites al inicio de la actividad

o      Sellado del Libro de Visita. Este trámite se realiza en la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, y la documentación a cumplimentar será:

o        Ficha con datos de la empresa.

·         Trámites posteriores al inicio de la actividad

o      Alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos. Este trámite se realiza en una de las Administraciones de la Tesorería General de la Seguridad Social, y la documentación a cumplimentar será:

o        Fotocopia DNI.

o        Fotocopia del documento de afiliación del trabajador o Modelo A1 por duplicado.

o        Original y copia del alta IAE.

o        Alta RETA: Modelo TA-2

§         Comunicación de apertura del centro de trabajo. Este trámite se realiza en la Dirección General del Trabajo de la DGA, y la documentación a cumplimentar será:

o        Modelo oficial por cuadruplicado.

·         Trámites a realizar antes de la incorporación al trabajo

o      Afiliación y alta de trabajadores. Este trámite se realiza en una de las Administraciones de la Tesorería General de la Seguridad Social, y la documentación a cumplimentar será:

o        Fotocopia de inscripción de empresa (Modelo TA-6).

o        Fotocopia DNI del trabajador.

o        Copia del documento de afiliación del trabajador o solicitud de afiliación (Modelo A-1).

o        Alta del trabajador: Modelo TA-2.

·         Trámites a realizar en el momento en que la empresa haya de contratar a trabajadores por cuenta ajena

o      Sellado del Libro de Matrícula Personal. Este trámite se realiza en la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, y la documentación a cumplimentar será:

o        Ficha con datos de la empresa.

 

  F.- Localización de la empresa

La elección del lugar donde la consultora vaya a establecerse es una decisión importante. Esta decisión se toma sobre la base de una serie de criterios o variables externas.

Una vez tomada la decisión y realizada la inversión la situación es vinculante para un periodo de tiempo largo. Un error en la localización puede incidir durante largos periodos de tiempo sobre la marcha de la consultora.

En principio, hay que centrarse en la ubicación de la consultora en el momento de su fundación, dejando para más adelante el estudio de nuevas localizaciones y mercados.

  

F.1.- Factores

La ubicación fundacional de la consultora va a ser una la zona centro de la ciudad de Zaragoza. No se está pensando en un local muy grande, sino del estilo de las oficinas situadas en la zona del Centro Comercial Caracol, que no suelen superar los 75 m2 o los 90 m2. A esta elección me ha llevado el estudio de los siguientes factores:

·         Proximidad al cliente

Lógicamente, la zona de centro de Zaragoza es el nudo neurálgico de las operaciones financieras más importantes de la región y el lugar de residencia de altos ejecutivos aragoneses.

·         Transportes y comunicaciones – Infraestructura – Servicios

Zona fantásticamente comunicada y asistida.

·         Coste del local

No será demasiado elevado si su superficie no supera las dimensiones antes citadas.

·         El mercado de trabajo – Mano de obra

La consultora tiene pensado nutrirse en gran medida de ingenieros recién salidos del Centro Politécnico Superior.

Además, Zaragoza cuenta con un gran número de profesionales del ramo de la abogacía y de la administración de empresas, a los que se puede necesitar para sacar adelante un determinado proyecto en un momento dado.

 

F.2.- Locales

El local especificado será el único necesario para llevar a cabo el negocio, ya que, tal como se ha comentado anteriormente:

·         Es suficiente para llevar a cabo las reuniones entre los ingenieros que estén trabajando en las distintas ramas del mismo proyecto.

·         Es suficiente para atender y mantener las reuniones con los clientes.

   

F.3.- Costes

El precio de alquiler podría rondar las doscientas mil pesetas al mes.

No se plantea a corto plazo la compra del local, debido a las astronómicas cifras que se pueden derivar de su excelente ubicación.

  

F.4.- Plano

Para hacerse una idea bastante aproximada, basta decir que:

·         En lo que respecta a la situación geográfica, el edificio de oficinas que tiene su entrada justamente en el acceso al Centro Comercial Caracol desde el Paseo de la Independencia, ha sido ubicación tradicionalmente de consultoras y gestoras de éxito. Como dato, puede decirse que la superficie de la consultoría de asuntos deportivos AFP Grupo, localizada en este edificio, no supera los 50 m2.

·         En lo que respecta a la disposición del local, un primer despacho en el que el secretari@ desempeñe sus funciones y que dé acceso a otros dos despachos puede ser suficiente para acoger cálidamente a los clientes y celebrar dos reuniones simultáneas.

  

G.- Área de organización y recursos humanos

Globalmente, la consultora debe ser considerada como un conjunto de elementos o subsistemas interrelacionados que configuren su estructura y que estén debidamente organizados y coordinados para intentar conseguir los objetivos empresariales. A través de los subsistemas la consultora será capaz de suministrar sus servicios.

No obstante, para que la empresa pueda desarrollar su actividad, es preciso que disponga de personal capacitado y suficiente. Sin un equipo adecuado de personas, la consultora no saldrá adelante.

  

G.1.- Organigrama

El organigrama puede quedar resumido, según la idea inicial, en la siguiente figura:

  Las decisiones técnicas serán propuestas según el acuerdo de sus responsables y aceptadas en primer lugar por el responsable financiero. El último visto bueno se producirá en una reunión entre el cliente y la dirección de la consultora.

  G.2.- Número

Tal y como se detalla en el organigrama, 6 personas fijas en plantilla más trabajadores eventuales y quizá algún asesor externo parece, en principio, una buena solución.

  

G.3.- Empleados

El tipo de contratación más adecuada es el trabajo temporal convertible en indefinido según valía y veteranía. En principio, se recurrirá a ETT’s.

El proceso de elección lo realizaré yo personalmente sobre la base del estudio del currículum y una entrevista personal. La idea de empleado en el área técnica es la de un ingeniero generalista con un brillante expediente y la mayor experiencia profesional o preprofesional posible. Al agente comercial se le pedirá un gran don de gentes y una extensa carrera profesional en el ámbito de las pymes.

  

G.4.- Horario y retribución

·         Horario

En principio, un horario de trabajo de dos turnos, asimilable al turno central que adoptan la mayoría de las empresas, parece la solución más adecuada:

o      De 8h. a 13,30h. por la mañana.

o      De 15.30h. a 18h. por la tarde.

Se prevé la posibilidad de realizar horas extras tanto al mediodía como hasta un límite de dos por la tarde.

La decisión de establecer las vacaciones estivales de los empleados en dos turnos durante el mes de agosto, parece ser la más propicia para hacer frente a los proyectos que puedan ser adjudicados durante el verano. Al menos un ingeniero en el área técnica durante este periodo es una condición inamovible.

·         Retribución

Una retribución a los empleados del área técnica y financiera rondando las doscientas cincuenta mil pesetas, puede resultar suficiente para mantener motivado al personal. Contratos con primas por resultados me ayudarán a estimular a los ingenieros.

Una remuneración con parte fija y variable (comisiones) parece la manera más adecuada de remunerar al agente comercial. Se le calcula un sueldo medio similar a los percibidos en el área técnica y financiera.

Lógicamente, el sueldo del secretari@ será ostensiblemente menor, en torno a las ciento cincuenta mil pesetas.

  

G.5.- Asesores externos

En principio, los asuntos medioambientales que puedan concernir a uno de nuestros proyectos podrían ser delegados en alguna consultora especializada en estos temas existentes en Zaragoza capital.

No hay riesgo, en principio, de que puedan robarnos la cartera de clientes, pues buscaremos aquellas más especializadas en asuntos medioambientales.

   

G.6.- Seguridad e higiene en el trabajo

Lógicamente, está prevista la concertación de un seguro del local.

Además, un seguro de accidentes que cubra al trabajador durante el tiempo de desempeño de sus funciones parece lo más lógico.

No tiene sentido hablar de normas de higiene en este negocio.

 

 G.7.- Responsabilidad social de la empresa

El impacto social de la consultora en la sociedad va a ser, dada la naturaleza de sus actividades, más bien escaso.

En todo caso, la consultora se compromete a imponerse como premisas:

·         La calidad de sus servicios y la satisfacción del cliente.

·         La contratación de ingenieras, que cada vez se están incorporando más a una titulación que tradicionalmente ha sido más estudiada por hombres.

·         Fomentar la participación de los empleados en las decisiones y en los resultados de la consultora.

·         Destinar parte de sus recursos a actividades sociales educativas dirigidas a los colectivos más desfavorecidos de la región: gitanos, inmigrantes,...

  

 H.- Área comercial

Se analiza en este capítulo el desarrollo de la política comercial de la empresa, siempre a partir de un conocimiento profundo del mercado al que se pretende acceder.

Esta política comercial dependerá de la previsión de ventas que se haya realizado, ya que su objetivo es precisamente la consecución de la cifra prevista de ventas, a través de una política de producto, de precio, de promoción y de distribución.

 

H.1.- Análisis del mercado

Una descripción global del mercado tanto de clientes como de los competidores y de sus futuras oportunidades es importante tanto para los promotores como para los posibles inversores y/o entidades financieras.

 

 H.1.1.- Competidores

En Zaragoza capital prácticamente no existen consultoras relacionadas con temas de ingeniería. Las pocas consultoras existentes están especializadas casi en su totalidad en calidad y/o en medio ambiente.

No hay que perder de vista, sin embargo, la amenaza de grandes consultoras como Accenture o The Boston Consulting Group.

No se dispone de la información suficiente como para acometer un estudio exhaustivo de la política comercial de nuestros competidores.

  

H.1.2.- Clientes

El servicio que ofrece la consultora tiene sentido si existe un mercado dispuesto a adquirirlos a un determinado precio. Conocer el mercado es por lo tanto una información de capital importancia para el éxito de nuestra empresa.

H.1.2.1.- Área geográfica

El mercado real, como se viene comentando durante todo el estudio, será el gran número de pymes aragonesas, aunque se contempla como mercado potencial, si los resultados del negocio emprendido son satisfactorios, todo el territorio nacional, siempre dentro del terreno de las pequeñas y medianas empresas.

H.1.2.2.- Nuestros clientes

Los clientes son en su mayoría fabricantes, que ante situaciones puntuales como estudios de mercado, diseños de instalaciones,... pueden requerir nuestros servicios.

H.1.2.3.- Segmentación

La única segmentación que se tiene en cuenta es la basada en el tamaño de la empresa, pues estará enfocada principalmente a las pymes.

Dentro de este segmento, y dada la naturaleza de nuestras actividades y la amplísima diversidad de nuestros clientes en lo referente a su campo de actuación, la consultora adoptará una estrategia indiferenciada, lo cual presenta obvias ventajas de coste.

 

H.2- Plan de marketing

Para diseñar las estrategias de marketing, se dispone de 4 instrumentos básicos denominados también "variables controlables", porque a diferencia de las variables del entorno, de la competencia y del mercado, éstas pueden modificarse:

·         Producto.

·         Precio.

·         Promoción.

·         Distribución.

Su combinación, denominada "marketing-mix", se tiene que realizar de forma adecuada, con el fin de conseguir los objetivos previstos.

 

H.2.1.- Producto

La idea de producto, que en nuestro caso va a ser un servicio de ingeniería, cubre aspectos tales como:

·         Calidad.

·         Garantía.

·         Servicio posventa.

·         Características.

·         Eficacia.

H.2.1.1.- Definición

Servicio de consultoría de temas de ingeniería.

H.2.1.2.- Necesidad que cubre

Necesidades que se le suelen plantear a las empresas a lo largo de su existencia, tales como estudios de mercado, diseño de instalaciones, estudios de viabilidad,...

H.2.1.3.- Novedad y ventajas competitivas

No presenta ninguna novedad ante lo que se suele entender como un servicio de consultoría, si bien trata de llenar el hueco de mercado existente en lo referente a temas de ingeniería.

H.2.1.4.- Complementarios

No tiene sentido hablar en este terreno de servicios sustitutivos.

H.2.1.5.- Nombre y logotipo

Tampoco tiene sentido hablar en este campo de nombre y logotipo asociados al servicio.

H.2.1.6.- Presentación

Ni lo tiene tampoco el hablar de su presentación.

H.2.2.- Precio

Su faceta de rapidez y flexibilidad le convierte en un idóneo instrumento de gestión a corto plazo y en un poderoso instrumento competitivo.

H.2.2.1.- Política de precio

La política basada en los costes parece la más adecuada, aprovechando nuestro liderazgo en costes para poder pactar con el cliente un precio que satisfaga a ambas partes y sea menor que el ofrecido por grupos consultores más grandes.

H.2.2.2.- Incentivos

Sería interesante la aplicación de precios especiales a las empresas más grandes, y por tanto, más susceptibles de contratar nuestros servicios en una de sus áreas.

 

H.2.3.- Comunicación

Se presentan ahora la forma en que se piensa dar a conocer nuestros servicios.

H.2.3.1.- Medios

Los medios que se han pensado para conseguirlo son los siguientes:

·         Cartas personalizadas a las empresas. El acceso a una buena base de datos resulta decisivo en este aspecto.

·         Patrocinio de actividades culturales y sociales.

·         La única publicidad en la que se piensa hacer una buena inversión inicial son las Páginas Amarillas, en la que se ha decidido poner un recuadro llamativo que llame la atención a los potenciales clientes que busquen en un determinado momento la subcontratación de una consultora.

H.2.3.2.- Empresa especializada

No se considera en un primer momento la contratación de los servicios de una consultora especializada en comunicación, al considerarse un gasto innecesario.

H.2.3.3.- Costes

Una primera estimación de los costes que implicaría esta política de innovación da como resultado los siguientes costes anuales:

·         Cartas personalizadas: 10000 Ptas.

·         Patrocinio de actividades: 135000 Ptas.

·         Páginas amarillas: 125000 Ptas.

Por lo tanto, el gasto anual en comunicación estimado en una primera aproximación es de 270000 Ptas.

 

H.2.4.- Canales de distribución y de venta

Los canales de distribución son los senderos a través de los cuales los productos son colocados en manos del consumidor.

H.2.4.1.- Tipo de distribución

El único tipo de distribución del cual tiene sentido hablar en este caso específico es el de venta directa al consumidor final, que son las pymes aragonesas.

H.2.4.2.- Distribuidores

No es necesario, por tanto, ningún distribuidor intermedio.

H.2.4.3.- Agentes comerciales

La figura del agente comercial es básica para el éxito de la empresa, y como tal se ha contemplado su figura como parte del personal fijo de plantilla en el organigrama de la consultora.

Una parte variable de su contrato sobre la base de comisiones parece la mejor forma de estimular al agente comercial.

 

I.- Área de aprovisionamiento y producción

Si bien no tiene sentido hablar de área de aprovisionamiento y producción en nuestra empresa, se pueden extraer ciertas conclusiones en lo referente a los costes totales de nuestro producto, representados en la siguiente tabla para los 3 primeros años de actividad:

  

Se entiende como coste de distribución el sueldo del agente comercial.

Otros gastos a considerar son, entre otros:

·         Material de papelería.

·         Trámites administrativos.

 

J.- Área económico – financiera

El plan económico - financiero es básico para valorar la rentabilidad potencial del proyecto.

Se realizan primero las estimaciones de activo y pasivo para un horizonte temporal de 3 años:

·         Plan de inversiones.

·         Plan de financiación.

A continuación se plasman estas estimaciones en los instrumentos básicos de la planificación financiera de la empresa:

·         Previsión de tesorería.

·         Cuenta de resultados prevista

·         Balance previsional.

Por último, ya se está en condiciones de estudiar la viabilidad del negocio:

·         Viabilidad del negocio. Criterio VAN.

 

 

J.1.- Plan de inversiones

El plan de inversiones representa la estructura económica de la empresa. A continuación se representa el plan de inversiones inicial de la empresa:

  

Dada la naturaleza del negocio, los conceptos coloreados en gris no tienen sentido en el mismo.

 J.2.- Plan de financiación

El plan de financiación de las inversiones iniciales es el siguiente:

 

Se ha considerado un préstamo bancario al 8.5 % anual a devolver mediante un sistema de amortización mensual a 3 años en pagas mensuales constantes (sistema francés).

 

J.3.- Previsión de tesorería

 

La previsión de tesorería es la previsión de entradas y salidas de dinero en un periodo de tiempo determinado, y nos indicará las necesidades de liquidez que vamos a tener en cada momento. Se representa para un horizonte temporal de un año:

 

Se ha supuesto que al final del ejercicio todos los gastos e ingresos se han pagado y cobrado, respectivamente.

 

J.4.- Cuenta de resultados previsional

En el caso de una nueva empresa será conveniente la realización de una cuenta de resultados previsional, que nos servirá para obtener una idea sobre el beneficio que es posible obtener de las operaciones de la nueva empresa, así como un análisis de los gastos y ventas en cuanto a su crecimiento. Se representa la cuenta de pérdidas y ganancias para un horizonte temporal de 3 años:

 

El 20% de los beneficios generados se van a destinar a las reservas de la empresa.

 

5.- Balance previsional

El balance previsional es un documento contable que prevé cual va a ser la situación patrimonial de la nueva empresa, en la medida en que dicha situación es traducible en unidades monetarias. Se representa para un horizonte temporal de 3 años:

  

J.6.- Viabilidad del negocio. Criterio VAN

El método del Valor Actual Neto nos permite determinar si una inversión en un proyecto es o no efectuable, simplemente comparando el desembolso inicial de la misma con la suma de los flujos netos de caja (beneficio + amortizaciones), derivados de la inversión durante los periodos de vida útil de la misma.

 

Dado que el VAN es positivo, la inversión es efectuable y el negocio es viable.

 

Conclusión

Mediante este estudio se han afianzado viejos conceptos estudiados años atrás y se han descubierto otros nuevos, tales como el marketing-mix y el balance y la cuenta de resultados.

El desarrollo de un trabajo práctico ha conseguido evitar el aburrimiento que podrían provocar 135h. de clase y discusión, y ha impulsado a muchos compañeros a profundizar en las ideas emprendedoras que les impulsaron a realizar el curso de "Desarrollo de Proyectos Empresariales".